El liderazgo efectivo es la variable crítica que mantendrá una institución unida en medio de conflictos que amenazan destruirla. David R. Brubaker afirma que cuando los líderes enfrentan el conflicto es menos probable que este se agudice. Los líderes efectivos manejan la polarización, cooperan respetuosamente, dicen la verdad y protegen a su gente.
Poca gente está dispuesta a liderar en momentos de división. Ocurre, sin embargo, que en estos tiempos es imposible escapar de esta realidad. ¿Cómo liderar en estas situaciones? A continuación compartimos cinco sugerencias que pueden ayudar a tener un liderazgo exitoso en medio de la polarización.
1. ABORDE EL CONFLICTO AL MOMENTO QUE EMERJA Y NO SE DEMORE.
Cuando un conflicto surge en una organización o sistema, los líderes entendidos en la materia abordarán el conflicto cuando todavía es pequeño para evitar que el conflicto crezca. Esto se logra de dos maneras. Primero, acogen el desacuerdo por medio de animar a los miembros del sistema a que los traten directamente cuando tienen preocupaciones. Segundo, cuando se dan cuenta de que hay una relación tensa, los líderes toman la iniciativa de acercarse a otros, en lugar de evitar el contacto, y animan a otros a hacer lo mismo. Estos líderes modelan el involucrarse directamente y animan a otros a que lo hagan también.
Conozco a un pastor de una congregación numerosa que practica este principio. Si escucha rumores de que alguien tiene preocupaciones acerca de su ministerio o de la dirección de la congregación, este pastor invita a la persona a almorzar o tomar café en un lugar neutro. Durante la conversación, el ministro anima a la persona a que comparta sus esperanzas y preocupaciones sobre la congregación. El abrir la puerta de esta manera por lo general permite que las preocupaciones afloren en un contexto en que ambas partes pueden tener una conversación relajada. Este involucramiento directo tiende a calmar el resentimiento que, de otra forma, podría enconarse y crecer.
“Si los líderes —formales e informales— son capaces de mantenerse en una coexistencia respetuosa, es poco probable que surja una división genuina. Con todo, si el grupo de líderes se polariza y después se divide, es casi seguro que el sistema también se quebrará”, David R. Brubaker “When the Center Does Not Hold”.
2. APRENDA A MANEJAR POLARIDADES Y NO TAN SOLO RESOLVER CONFLICTOS.
Cuando un sistema se polariza, a menudo ocurre porque los dos extremos del espectro son incapaces de mantener unidas dos verdades o realidades que compiten entre sí. Un ejemplo clásico es la lucha continua entre quienes abogan por la libertad individual y aquellos que llaman a la responsabilidad comunitaria. Estas dos preocupaciones son esencialmente expresiones de la necesidad humana fundamental de autonomía y afiliación. Como consultor y autor, Barry Johnson sugiere que el desafío no consiste en solo “resolver el conflicto” entre dos perspectivas, sino que “manejar las polaridades” que existen dentro del sistema.
En mi experiencia, el grupo que es capaz de vivir con las polaridades se mantiene en el centro. Nos referimos a quienes dentro del sistema son capaces de abrazar ambos extremos de esta dicotomía artificial y que son capaces de recibir la verdad que defiende cada extremo del espectro. Hasta en un medio ambiente altamente polarizado, habrá un grupo significativamente numeroso que se localizará en el medio. El desafío para los líderes es proveer de mecanismo para que otros en la organización escuchen sus voces.
3. RECUERDE QUE LO MISMO QUE OCURRE EN EL LIDERAZGO, OCURRE EN LA ORGANIZACIÓN.
Después de más de 30 años de aconsejar a congregaciones y otras organizaciones religiosas, ahora puedo predecir con una exactitud del 90 por ciento qué sistemas se quebrarán y cuáles se mantendrán unidos cuando surge un alto nivel de conflicto. Cuando los líderes —formales e informales— son capaces de coexistir respetuosamente, se reduce bastante la posibilidad de una división. Sin embargo, cuando el grupo de líderes mismo se polariza y se divide, el sistema de seguro seguirá el mismo camino. Una casa dividida en contra de sí misma no puede mantenerse en pie, especialmente cuando las figuras de autoridad muestran un comportamiento tóxico.
Tres de los comportamientos más destructivos son la beligerancia, el desprecio y el evitar el contacto. Aunque el distanciarse temporalmente de un conflicto podría ser constructivo, el distanciamiento crónico lleva al deterioro de una relación. La beligerancia de parte de un sector tiende a escalar el conflicto y a generar una respuesta hostil de parte del otro sector. Pero el desprecio podría ser la conducta más destructiva de las tres, sea en el matrimonio o en una organización. Por contraste, las tres conductas más constructivas en un conflicto son lo opuesto. Debemos evitar el distanciamiento, la beligerancia y el desprecio, para cambiarlos por el acercamiento, la apertura y el respeto. Cuando decidimos involucrarnos con el adversario con apertura y respeto, podremos transformar nuestras relaciones.
4. HABLE LA VERDAD
Speed Leas ha observado que los líderes que evitan definirse a sí mismos son tan frustrantes como los líderes autocráticos. Esto no quiere decir que los líderes deban hablar en cada asunto controversial, pues el líder sabio sabe elegir sus peleas. Lo que se quiere decir es que el liderazgo efectivo en un contexto polarizado demanda que algunas veces el líder tome una postura. Esto es cuando la claridad moral, informada por los valores fundamentales que el líder sostiene, se convierte en su guía para tomar una posición basada en principios y no es una mera reacción.
A menudo se describe a Nelson Mandela como ejemplo de claridad moral, tanto en su inquebrantable oposición al Apartheid, en Sudáfrica, y su firme compromiso a la reconciliación racial cuando fue puesto en libertad después de 27 años de prisión. Cuando combinamos el intercambio respetuoso con la claridad moral, emitimos un poder de liderazgo capaz de transformar las relaciones polarizadas.
5. PROTEJA A SU GENTE
Quizá la más importante función de un líder sea la de cuidar de la gente que trabaja o adora en su organización o congregación. Simon Sinek ha dicho: “El verdadero precio del liderazgo es la disposición de poner las necesidades de los demás por sobre las de uno” (Leaders Eat Last). Los empleados y congregantes se darán cuenta de si el líder se centra en las necesidades de otros o si ante todo se preocupa de su propia bien. Sinek llama a los líderes a que asuman su responsabilidad de proteger a su pueblo creando un círculo de seguridad en sus organizaciones.
Tal círculo de seguridad es muy importante en un ambiente polarizado. A causa del discurso deshumanizante y hasta las amenazas físicas que acompañan la polarización, los miembros de una organización sin duda recurrirán a los líderes para encontrar calma y seguridad. Los peores líderes amontonarán y acelerarán la división y el miedo ya presente en el ambiente. Los mejores líderes tomarán una postura, creando un círculo de seguridad en medio de la tormenta.
Vivimos en una era cada vez más polarizada y ansiosa. Pero los líderes, a cualquier nivel, influyen grandemente en cómo sus sistemas experimentan la polarización más amplia de la sociedad. Si pueden abordar el conflicto, manejar la polarización, comprometerse con una cooperación respetuosa, hablar la verdad y proteger al pueblo, podrán reducir la posibilidad de que el conflicto interno se multiplique, pero si el conflicto se incrementa, habrán minimizado las pérdidas.
Recursos relacionados
- When the Center Does Not Hold by David Brubaker
- Leading in an Age of Political Polarization by David R. Brubaker
- The Promise and Peril of Conflict by David R. Brubaker
- 9 Ways Leaders Can Respond to Conflict Constructively by Peter L. Steinke
Extractos de When the Center Does Not Hold by David Brubaker copyright © 2019 Fortress Press. Reproducidos con permiso de Lewis Center for Church Leadership y ResourceUMC.org. Prohibida la reproducción sin permiso por escrito de la publicadora. El libro está disponible en Cokesbury y Amazon. David Brubaker es director de MBA and OLS Programs, y es profesor asociado de estudios organizacionales de Eastern Mennonite University. Ha entrenado y aconsejado a más de 100 organizaciones en el mundo, y escrito Promise and Peril: Understanding and Managing Change and Conflict in Congregations.